Lássuk a lényeget, avagy az egyszerűség haszna

elegance_in_simplicity_by_bluebelief-d66akt6Ma már a legtöbb ember rendelkezik okostelefonnal, ugyanakkor az ilyen telefonok képességeinek többsége kihasználatlan. A modern sütőkbe akár több száz receptet is beépítenek gyárilag, de a nagymama ugyanúgy el tudja készíteni bármelyik ételt háromfokozatú gáztűzhellyel. Jogosítvány, adóbevallás vagy ingatlan ügyek intézése hosszú és legtöbbször körülményes a bonyolult hivatali rendszernek köszönhetően. A világ tele van olyan ember által kreált tárgyakkal és rendszerekkel, melyek az idők során különböző okok miatt túlságosan komplexé váltak. Ezeknek egy része nem befolyásolja a mindennapi életet, mások viszont kifejezetten negatív hatással is lehetnek rá. Hogy kiküszöböljük a feleslegesen komplex dolgokat szükséges, hogy törekedjünk az egyszerűségre.

Pár szóban az egyszerűségről:

  • Az egyszerűségre törekedni kell.
  • Ha valami egyszerűbb, az gyakran kényelmesebb
  • Mindig meg kell vizsgálni, hogy valaminek az egyszerűsége kinek a nézőpontjából érzékelhető: adott terméket tervező mérnök, a gyári munkás, aki elkészíti vagy esetleg a végfelhasználó. Meg kell vizsgálni, hogy mi a cél, kinek kell, hogy egyszerű legyen.
  • Az egyszerűség elérése nem könnyű: időt, pénzt, energiát, megfelelő mennyiségű háttértudást és komoly tervezést igényelhet.
  • Az egyszerűség nem egyenlő a primitívséggel.
  • Ha egy komplex dolgot egyszerűsítünk, szem előtt kell tartani, hogy az továbbra is megfeleljen az eredeti célnak, illetve hogy értékéből ne veszítsen.
  • Tartsuk észben, hogy a komplexitás az idő előrehaladtával egyre nő. Műszaki, mérnöki területen különösen gyakori jelenség, hogy minél több funkciót sűrítünk ugyanabba a termékbe, az annál bonyolultabbá válik. Mivel mi, a tervező rendelkezünk a kellő háttértudással, sokszor észre sem vesszük, hogy ami nekünk még mindig egyszerű, triviális, az más számára már túl komplexé vált idő közben.

Fontos, hogy provokatívan álljunk mindenhez. Vizsgáljuk meg, hogy van-e létjogosultsága egy adott rendszer komplexitásának. Ha eljutottunk oda, hogy felismerjük, szükséges az egyszerűsítés, aktívan és kreatívan cselekedjünk annak érdekében, hogy ez megtörténjen.

Számos módszer áll rendelkezésünkre, hogy megszüntessük a felesleges komplexitást:

  • Létra módszer: akár csak ahogy a létra fokain egyesével lépkedünk egyre feljebb, a komplexitást is ehhez hasonlóan, lépésről lépésre egyszerűsítjük le. Folyamatosan vizsgáljuk, hogy az egyes lépéseknél elértük-e a célunkat.
  • Történeti áttekintés: a komplexitás sokszor tradicionális jellegű. Valamit azért kell bizonyos módon csinálni, mert korábban is úgy kellett. Az emberek megszokták egy termék adott felhasználási módját vagy egy rendszert, ezért még mindig így használják, holott a fejlettebb technika már rég egyszerűbb felhasználást tenne lehetővé. Vizsgáljuk meg a megszokáson alapuló komplexitás létjogosultságát, gyakran a fejlődés és az egyszerűbb, kényelmesebb felhasználás útjában áll.
  • Meghallgatás: kérjük ki a tervezők, dolgozók, felhasználók véleményét. Ők első kézből tudnak nyilatkozni a termék vagy rendszer egyszerűségéről. Jutalmazzuk az egyszerűsítésre való törekvést, még akkor is, ha nem hoz eredményt. Ha csak az eredményt jutalmazzuk, sokan próbálkozni sem fognak, mert nem hisznek majd abban, hogy az ötletük felhasználásra kerülhet.
  • Elvetés: a rendszert bonyolító elemet dobjuk ki és nézzük meg, hogy ezzel valóban sikerült-e elérni a kívánt egyszerűséget.
  • Amputálás: hasonló az elvetéshez, itt viszont a rendszer részeit egyesével elvetjük függetlenül attól, hogy problémás volt-e és minden alkalommal megvizsgáljuk, hogy egyszerűbb lett-e a rendszer az adott rész amputálása után. Ha igen az az elem később nem kerül vissza.
  • Modulok: osszuk a komplex rendszert kisebb részegységekre vagy modulokra a könnyebb kezelhetőség érdekében.
  • Megkérdőjelezés: provokatív jelleggel kérdőjelezzünk meg minden folyamatot. Ha feleslegesen komplexnek vagy indokolatlannak találjuk némelyiket, tervezzük meg annak egyszerűsítését.
  • Újrastrukturálás: ha túl komplex terméket vagy rendszert hoztunk létre, elképzelhető, hogy annak teljes felépítését át kell rendeznünk. Például mikor egy rosszul működő vállalat mátrixát egy új vezető teljesen átrendezni. Egyes társosztályokat összevon, más osztályokat feloszlat és a dolgozókat új pozícióba helyezi, illetve új vállalati szinteket hoz létre.
  • Újrakezdés: ha minden kötél szakad és az egyszerűsítés nem lehetséges, elképzelhető, hogy az a célravezető megoldás, ha eldobjuk a már meglévő terméket és egy teljesen újat kezdjünk. Gyakran ez a leggyorsabb módszer is egyben.

Az egyszerűsítés az élet bármely területét kényelmesebbé teheti az emberek számára. Rengeteg módszer áll a rendelkezésünkre, hogy a szükségtelen komplexitást eltöröljük. Mindössze annyi szükséges, hogy felismerjük az egyszerűség értékét és elhatározzuk, törekedni fogunk annak elérésére a mindennapokban.

Axel, 2015
(forrás: Edward de Bono „Simplicity” című könyve)

Siker? Gazdagság? Mi a recept?

Monkey-typingNapjainkban létezik olyan iparág, amely abból gazdagodik meg, hogy másoknak igyekszik megtanítani, hogyan legyenek gazdagok és sikeresek. Könyvesboltok polcain tucat számra találunk sikerről és gazdaságról szóló könyveket, különböző nemzetközi és hazai self-help guruktól egyaránt. Ha elolvasunk párat, hamar rájövünk, hogy nagyon sok a közös pont ezekben az írásokban. Egyik sem árul el nagy titkokat, és mégis nagyon jól megélnek belőlük az szerzők és a kiadók. Aki már túl van néhány ilyen könyvön, annak ez a cikk sem fog túl sok újat mondani.

Habár sok, nagyon hasonló könyv van a piacon ebben a témában, és némelyik látszólag teljesen triviális, egyszerűen megfogadható tanácsokkal látja el az olvasót, úgy gondolom, hogy komolyan profitálhatunk abból, ha megpróbálunk betartani néhány dolgot az olvasottak közül. Ugyanis ezek a tanácsok, elvek bármennyire is hétköznapinak tűnnek első hallásra, ha jobban szétnézünk magunk körül, vagy magunkba nézünk kicsit mélyebben, láthatjuk, hogy bizony a sikeres emberek szokásai gyakran gyökeresen eltérnek a megszokottól.

Ebben a rövid írásban pontokba szedve gyűjtöttem össze néhány olyan tulajdonságot, szokást, amelyeket mindennapjainkban alkalmazva ténylegesen növelhetjük életszínvonalunkat és könnyebben járhatóvá tehetjük a sikerhez és céljainkhoz vezető utat. Talán itt találkozhatunk is a coaching módszertannal.

Célkitűzés:

Amíg csak vágyódunk valami után, az csak álmodozás marad, a célok viszont olyan tervezett események, állapotok, amelyeknek megvalósítására valós lépéseket teszünk meg életünk során. Ahhoz, hogy sikeresek legyünk,  konkrét, mérhető célokkal kell rendelkezzünk, különben nem tudnánk, mikor értük el azokat, vagyis mikor váltunk sikeressé. A sikeres emberek egyaránt készítenek rövid és hosszú távú terveket, melyek elérésére aztán törekednek.

 Hit:

A hit a célok megvalósításához nélkülözhetetlen. Minél nagyvonalúbb céljaink vannak, annál jobban kell hinnünk abban, hogy képesek vagyunk megvalósítani őket. Ha mi nem hiszünk benne, más sem fog helyettünk. Ahhoz, hogy kitartsunk hosszú távú terveink mellett szükséges, hogy biztosak legyünk abban, hogy képesek leszünk elérni azokat.

Cselekvésorientáltság:

A sült galamb esete. Álmodoztunk gyermekkorunkban különböző dolgokról, papírra vetettük, hogy hogy létezhetnek vágyaink konkrét célként és ki is tűztük, hogy mikor és hogy szeretnénk elérni ezeket, de ha nem teszünk érte az egész hiába való. Meg kell tanulnunk cselekedni, ténylegesen közbelépni a fizikai valóságban, hogy sikeresek lehessünk, mert aki passzívan áll a céljaihoz, az sosem éri el őket.

Önmagunk szeretete, megbecsülése:

Sok ember küzd önbizalomhiányból, önostorozásból fakadó problémákkal. Vannak tulajdonságaink, melyeket nem szeretünk magunkban és már-már úgy érezzük velünk születettek, de szerencsére nem fák vagyunk, amik arra dőlnek, amerre a szél fúj. Mindig megvan a lehetőség, hogy változtassunk kellemetlen szokásainkon, tulajdonságainkon, ezért ahelyett, hogy ezek miatt becsmérelnénk magunkat, legyünk rá büszkék, hogy képesek vagyunk változni kívül és belül. Alakítsuk magunkat kedvünk szerint. Amint jobban érezzük magunkat bőrünkben, megváltozik a teljes testbeszédünk és más emberek is pozitívabban fognak hozzánk állni. Szeresd magad, mert Te vagy az egyetlen ember, aki teljesen biztos, hogy a sírig veled lesz!

A többi emberhez való hozzáállásunk:

Legyünk extrovertáltak vagy introvertáltak igény szerint. A meggazdagodás az emberi társadalmakon belül jön létre, minden vagyonunk más emberektől származik, ezektől az emberektől függ. Fontos, hogy mindig legyünk emberségesek, olyan tisztességesen bánjunk más emberekkel, ahogy hasonló körülmények között mi is elvárnánk, hogy velünk bánjanak. Próbáljuk meg néha mások szemével látni a világot. Ha például egy terméket szeretnénk értékesíteni az a fontos, hogy más ember hogy látja azt. A kedvességet is mindenhol értékelik, egy őszinte bók csodákra képes. Ami pedig minden emberhez megnyitja az utat az az őszinte érdeklődés. Mindenki szereti fontosnak érezni magát. Könnyebben alakíthatunk ki új kapcsolatokat, ha érzékeltetjük, hogy számít a másik véleménye, kíváncsiak vagyunk rá.

Környezetünk tudatos megválasztása, alakítása:

A minket körülvevő emberek is jelentősen befolyásolják későbbi jövőnket. Ha olyan emberek vesznek körül, akik nap, mint nap azt hajtogatják, hogy céljaink lehetetlenek, őrültség, amit csinálunk, vagy semmi sem úgy sül el az életben, ahogy szeretnék, akkor ezek az emberek csak hátráltatnak minket. Csökkentik a morálunkat és mérgező gondolatokat ültetnek az agyunkba. Az olyan emberek, akik hasonlóan sikerorientáltak, bíztatnak és támogatnak minket sokkal értékesebbek és tanácsos inkább ilyen embereket magunk mellett tartani utunk során. Ez nem azt jelenti, hogy a barátaink nagy részét dobjuk ki és cseréljük őket naiv radikálisokra, csupán ne hagyjuk, hogy a tehetetlenség megmérgezze elménket.

A kudarchoz való hozzáállás:

A leggazdagabb, legsikeresebb emberek élettörténetet fürkészve hamar rájövünk, hogy bizony ők sem egyik napról a másikra, sikert sikerre halmozva érték el jelenlegi fényűző életüket. Mindenki kap pofonokat az élettől. Mindenki kerül néha hullámvölgybe. A sikeres emberek abban különböznek az átlagostól, hogy minden egyes pofon után, ami leterítette őket, újult erővel pattantak fel a földről harcra készen, hogy küzdjenek tovább céljaik eléréséért. Tanuljunk kudarcainkból, hogy később ne kövessük el ugyanazon hibákat és ne adjuk fel, ha elsőre nem sikerül. Járjunk nyitott szemmel a világban, álljunk rugalmasan céljainkhoz és, ha utunk során falnak ütköznénk, találjuk meg az irányt, amerre megkerülhetjük azt.

Semmi földöntúli erőt igénylő dolog nincs azok között, amiket felsoroltam és minden bizonnyal új dolgok sem szerepelnek a leírtak között, de mégis sokan azért nem érik el céljaikat, mert ehhez a pár elvhez sem tartják magukat. Kedves olvasó Neked azt kívánom, hogy a fentiek alkalmazásával (vagy a nélkül) érd el a céljaidat, a vágyott sikert és gazdaságot!

Axel

Amikor egy csapatépítés már kevés

1384952210_58d6c3b6ca_oMikor egy csoport vagy a csoportvezető, esetleg a felettük álló vezetőség úgy látja, hogy valamiért nem megfelelő a csoport működése, hatékonysága és egy közös csapatépítő program nem oldaná meg a problémákat, akkor merül fel lehetőségként a csoporttanácsadás. A csoporttanácsadás egy olyan szabályozott csoportdinamikai folyamat, mely során egy külső tanácsadó, általában konfliktussal teli szituációt igyekszik megoldani a megbízó csoportban, megfelelő szerződéses keretek között.

A tanácsadónak megfelelő diagnosztikai, problémamegoldó eszköztárral és háttértudással kell rendelkeznie, hogy elláthassa feladatát. A csoporttanácsadás során, annak természetéből fakadóan nagyobb mértékű a tanácsadó személyes bevonódása a csoport életébe. Már a szerződéses célkitűzésnél is nagy az esélye annak, hogy konfliktushelyzetbe kerüljön. Jellemzően úgy indul egy csoporttanácsadás, hogy a megbízott szakember személyesen elbeszélget a csoport tagjaival, illetve a csoportvezetővel, akiknek eltérő lehet az érdekük. A tanácsadótól mást várhatnak el az egyének a csoporton belül, a csoport tagjai együtt, illetve a csoport vezetője. Az is előfordulhat, hogy a szervezeten belüli magasabb vezetési szint volt a megbízó és az ő elvárásaik is nagyban különböznek az előbbiektől. A tanácsadó feladata, hogy még a beavatkozás előtt eldöntse, mely érdekeket veszi figyelembe, és hogy meghatározza, hogy mi is lesz a tényleges célkitűzés a tanácsadói folyamat során.

Még a megbízás előtt, de közben is előfordulhat olyan szituáció, hogy a tanácsadót a csoport valamely tagja, esetleg a vezető megpróbálja bevonni a csoport életébe, személyes kapcsolat kialakítása során megpróbál koalícióba lépni vele, hogy a tanácsadó segítségével saját érdekeit érvényesítse a tanácsadás során. Az úgynevezett „drámaháromszög” Steph Karpman (1968) modellje konfliktushelyzetekre, amely a konfliktus résztvevőit a következő három szerep egyikébe sorolja:

  • Az üldöző, aki mást tesz felelőssé a problémáért, kritizálja a konfliktushelyzetben ellentétes oldalon álló felet és úgy gondolja, neki van igaza.
  • Az áldozat, aki nem vállal felelősséget a konfliktushelyzetben, nem képviseli kellőképpen a saját érdekeit és vagy megadja magát egy üldözőnek vagy keres magának egy megmentőt, aki támogatja és kiáll az érdekei mellett.
  • A megmentő, aki keresi az áldozatokat, akiknek a segítségére siethet a konfliktushelyzetben. Az üldözőhöz hasonlóan ő is hibáztathatja és támadhatja a szemben álló felet, az áldozatok felé viszont megértést és támogatás mutat.

A drámaháromszög modell bemutatására azért volt szükség, hogy még inkább nyomatékosítsuk a tanácsadó komplex és érzékeny helyzetét a csoporttanácsadás során. Nagy eséllyel előfordulhat olyan szituáció, mikor a tanácsadóval egy áldozat szerepben lévő csoporttag próbál meg koalícióba lépni. A tanácsadó számára ebben a szituációban csábító lehet, hogy csoportdinamikai ismereteit kihasználva az áldozat segítségére siessen és ő maga lépjen a megmentő szerepbe. Ez a szituáció mindenképpen kerülendő, a tanácsadónak meg kell maradnia csoporton kívül álló tanácsadói szerepében, különben az egész tanácsadás sikerességét kockáztatja.

A csoporttanácsadás során tehát kritikus pont a megfelelő tanácsadó megválasztása, mert a szerep, amiben ő áll nagyon érzékeny a több irányból érkező behatásokra. Fontos emellett, hogy adott csoportnak, szervezetnek megfelelő háttértudással is rendelkezzen. Például, ha egy mérnökirodába szól a szerződés, nem árt, ha nagyjából tisztában van a tanácsadó, hogy ott milyen folyamatok zajlanak, illetve hogy a mérnökök milyen szerepekbe kerülnek munkájuk során.

Probléma és konfliktusforrás ezer és egy féle lehet. A csoporttanácsadás során használt módszerek teljes mértékben szituációfüggők. Más beavatkozást igényel egy kommunikációs problémákon alapuló krízishelyzet, mást egy vezetőségváltás miatt végbement úgy munkarendből fakadó konfliktushelyzet és mást egy csoporton belüli szerepkonfliktus. Ami viszont minden esetben közös, hogy tanácsadó személyén és képességein kívül a másik kritikus pontja a folyamatnak maga a csoport.

Fontos a tanácsadáson résztvevőknek is, hogy megértsék (ha maguktól nem a tanácsadó feladata, hogy a tudtukra adja) miről is szól a folyamat. Fontos hogy aktívan részt vegyenek a tanácsadáson, hogy megértsék a tanácsadó bevonása a csoport életébe számukra sem előnyös, illetve hogy együttműködésükkel gyorsabban és jobban megismerhesse a tanácsadó a csoportkultúrát.

Axel

Gondolatok a műszaki coaching folyamatáról I.

technology-785742_640A coach szerepe az alábbiakban foglalható össze: segítsen az kliensnek olyanná válni, amilyen valójában szeretne lenni. A segítség módja viszont nem mindegy: úgy segítsen a kliensnek, hogy az segíthessen magán, a teljes felelősség a kliensé. A coach feladata, hogy elősegítse a jelenlegi (nem adaptív) irány megváltozását és az új irány megtartását. Utóbbi általában nagyobb kihívást jelent a klienseknek, a változás kezdetben mindig könnyűnek látszik. Az irányváltozás mértéke alapján beszélhetünk kitérőről, nagyobb irányváltásról, törésről és hátra arcról. Minden esetben tisztázni kell, hogy:

  • mi is az aktuális irány,
  • melyik az új irány,
  • mennyiben különbözik a két irány,
  • milyen erős a visszatérítő erő,
  • és milyen erősek az új irányba húzó erők?

A coach tevékenységével valójában a rossz irányba húzó erőt csökkenti és az új irányba húzó erőt növeli. A coaching végcélja, hogy az új, adaptív irány tartós legyen. A coaching akkor tekinthető eredményesnek, hogy az ügyfél képes a saját lábára állni és hosszútávon tartani az új irányt. Azt is fontos látni továbbá, hogy lényegében nem a változás, hanem a változásból fakadó előnyök a fontosak.

Összességében tehát a coaching csak akkor lehet eredményes, ha az ügyfél önszántából vállalkozik rá, és teljes mértékben elkötelezett a változásnak, továbbá, ha az ügyfél vállalja a teljes felelősséget a folyamatért, azaz elfogadja, hogy a coach csupán abban segít neki, hogy segíthessen magán. Ha a kliens a folyamat végén még mindig igényli a coach közreműködését, akkor menedzselésről beszélünk, nem coachingról!

frt

Hogyan menedzseld a változást, ha műszaki vezető vagy?

dog_with_glasses_by_danihee-d53949bBerenschot nyomán tekintsük át röviden azokat a késztetéseket, amelyek előidézhetik a hatékony változást akár szervezeti, akár egyéni szinten.

Végszükség: Ha a csapatot valamilyen megrázkódtatás éri, és kialakul egyfajta sürgősség érzés, akkor ez képes legyőzni a szervezeti tehetetlenséget a változásokkal szemben. Ez lesz az a motívum, ami felébreszti az embereket és kimozdítja őket a tehetetlenség érzéséből. Teremtsünk szükségállapotot!

Vízió: A vezetőknek sugározniuk kell magukból a beosztottak felé a konkrét jövőképeket. A csapatnak látnia kell, hogy hova tartunk és milyen konkrét lépések kellenek a megvalósításhoz. A vezetőnek elől kell járnia ezen az úton. Hirdessük az víziónkat!

Siker: A brief coachingból jól ismert korai sikereket kell előidézni, hogy ezzel megnyerjük a csapatot a további feladatokhoz. Ez az egyik legnagyobb motivációs tényező tud lenni, amennyiben jól kommunikáljuk. Teátrálisan mutassuk be a korai sikereinket!

Lojalitás: A karizmatikus vezető képes fenntartani a hitet a csapatban, hogy valahova tartunk, és képesek vagyunk elérni a célunkat. Az embereknek hinniük kell a vezetőben, tisztán kell látniuk azt, hogy ha követik a vezetőjüket, akkor ők is sikeresek lesznek. Legyünk határozottak és mutassunk példát!

Struktúra: Szükséges egyfajta szervezeti támogatás a csapattagok számára, amelyből erőt merítve képesek lesznek leküzdeni a szervezeti cél megvalósításának útjába kerülő akadályokat. A vezetőnek támogatnia kell a csapatot, hiszen az operatív munkát ők végzik. Adjunk maximális támogatást a csapatnak!

Képességek: A vezetőnek össze kell egyeztetnie a csapattagok képességeit a feladatokkal és a felelősségi körökkel. Cél a teljes kiegyensúlyozottság. Ha nincs meg a kritikus szellemi tömeg, akkor a csapat bővítése is szükségessé válhat. Tegyük felelőssé a megfelelő személyeket az adekvát feladatok elvégzéséért!

Értékelés: Nagyon fontos a megfelelő értékelési és jutalmazási rendszer kidolgozása. Minden feladat lezárásakor át kell tekinteni a teljesítményeket és adott esetben megerősítést adni a kiemelkedő minőségű munkákért. Dicsérjük többet a jó, támogassuk jobban (fejlesszük) a rossz teljesítményt nyújtó csapattagokat!

Habár a vezetőnek egy tiszta képet, víziót, jövőbe vetett hitet kell sugároznia, nem szabad elfelejteni, hogy a csapat meggyőzése csak akkor lesz sikeres, ha ideje korán tapasztalható eredményekkel is szolgál!

frt

Szervezeti neurózisok

My_crazy_catKets de Vries és Miller nyomán tekintsük át röviden a tipikus szervezeti működési zavarokat (a klinikai pszichológia terminusaiban).

  • A paranoid szervezeti stílus: Jellemzői a túlzott gyanakvás, bizalmatlanság és fokozott éberség. Nem bízik senkiben, folyamatosan keresi az okokat, megerősítéseket, és sokszor meg is találja a gyanakvása okát. A folyamatos gyanakvás miatt kialakít egy kishálózatot, túlzó ellenőrzési struktúrát a szervezeten belül. A döntés előkészítésben túl sok a redundáns elemzés. A hatalom forrása minden esetben a felső vezetés kezében összpontosul. Stratégiáját a túlzott kockázatkerülés, reaktív diverzifikáció jellemzi. Szervezeti változás során nagyon óvatos, jellemző a vezetői félelem az információk kiszivárogtatásától.
  • A kényszeres szervezeti stílus: Jellemzői a túlzott perfekcionizmus, merevség és az autoriter vezetés. Folyamatos ellenőrzések, befelé fordulás és látens határozatlanság is jellemzik. Gyakori a túlzott standardizálás és az indokolatlan, formális információs rendszerek. Döntéseket csak a helyzet teljes tisztázása után hoznak. Az információszerzést gondosan megtervezik. A vezetés a felső vezetéstől részben átkerül a vezető munkatársakhoz, akik ezért számon kérhetőek lesznek. Hosszú távú stratégiáját részletesen megtervezik. Mindenféle változási folyamathoz túl merev.
  • A hiszteroid szervezeti stílus: Jellemzői a túlzott dramatizálás és nárcizmus. Fontos az imponálás külső és belső szférákban egyaránt. Felületesség jellemzi. Általában új vállalkozásoknál jellemző a növekedési szakaszban. Strukturálisan primitívnek mondható. Irányítása általában intuíciókon, megérzéseken, ösztönökön alapszik. Sokszor meggondolatlan döntéseket hoznak. Vezetőjük általában narcisztikus, minden lehetőségre azonnal reagál. Ütemes növekedés helyett inkább óriási ütemű burjánzás jellemzi. Potenciális veszélyt jelent, hogy a vezető általában nem hajlandó felismerni a változási igényt.
  • A depresszív szervezeti stílus: Jellemző rá a szervezeti értéktelenség érzése, és a munkavállalói motiválatlanság, reménytelenség, pesszimizmus. Jellemzőek a formális működési rutinok és a vezetés nélküli hierarchia. Általában a vezető kegyét keresik a beosztottak, akik egymással is küzdenek az elismerésért. Jellemző rá a vezető gyengesége, a vezetés hiánya. Stratégiája hiányos, vagy céltalan. Túlzottan lekötik az apró, formális ügyek. Általában nem történik tartalmasabb változás a szervezetben, nincs rá motiváció.
  • A skizoid szervezeti stílus: Jellemzői az elidegenedés, szenvtelenség és a közömbösség szervezeten belül és kívül egyaránt. A szervezetben a céltalanság az uralkodó. A munkavállalókat általában frusztrálja az cég iránti érzelmi elköteleződés. A beosztottak között általánosak a politikai játszmák, küzdenek a vezető kegyéért. Szintén hiányzik a vezetői határozottság, vezetői vákuum alakulhat ki. Felerősödnek az egyéni célok és hatalmi játszmák. A fejlődés nagyon csekély, és gyakran ellenállásba is ütközik.

Természetesen nincs olyan szervezet, amely teljességgel mentes ezektől a működési zavaroktól, amennyiben viszont az imént felsorolt tünetek valamelyikét észleljük a csoportunkban, tegyünk ellene mielőbb!

frt

Műszaki vezetői szerepek II. (röviden)

tree-612206_640Tekintsük át, hogy munkád során vajon betöltöd-e a legfontosabb vezetői funkciókat. Pontozd magad!

Először is látnunk kell, hogy az ideális műszaki vezetők (a közhittel ellentétben) alapvetően nem elmélyült, szisztematikus elmélkedők, tervezők. Folyamatosan dolgoznak ugyan, de tevékenységeiket sokszor megszakítják. Munkájukat általában meglehetősen szakaszosan, ad hoc végzik. Erősen cselekvésorientáltak, és nem szeretik az akadékoskodást. Rendszeres tennivalóik vannak, minden nap. Formálisan is képviselniük kell a részlegüket a szervezetben és azon kívül. Folyamatosan fel kell dolgozniuk azokat az információkat, amelyek többségükben nem tényszerűek. Jobban szeretik a szóbeli beszámolókat, megbeszéléseket. Előnyben részesítik az informális csatornákat. A vezetői feladatok ellátását készség szinten művelik. A stratégia, taktika és operatív szintek fejükben keverednek és egyfajta szinergikus elegyet képezve csapódnak le vezetői hatékonyság formájában. Egy idő után az intuíció sokkal fontosabbá válik, mint a technika.

Nézzük a tradicionális (mintzbergi) vezetői szerepeket:

  1. Interperszonális szféra
    1. Jelképes, formális vezető: formálisan képviseli a részlegét a szervezetben és azon kívül, ő a karizmatikus vezető
    2. Menedzser: felelősséget vállal a részlegért és motiválja a beosztottjait
    3. Kapcsolattartó: fogadja a cégvezetés igényeit, és megvalósítja azokat a csapat által
  2. Informatív szféra
    1. Monitoring: folyamatosan információkat próbál szerezni a környezetből és a felsőbb vezetéstől
    2. Továbbító: megosztja a szerzett információkat a beosztottjaival
    3. Szóvivő: a szervezeten kívülre, vagy a többi részleg felé szolgáltat információkat
  3. Döntési szféra
    1. Javító: folyamatosan tökéletesíti a csapatot, illetve törekszik rá
    2. Problémamegoldó: azonnal reagál az akut zavarokra, kijavítja a kevésbé hatékony struktúrákat
    3. Elosztó: megfelelően osztja el és rendeli egymáshoz a szervezeti erőforrásokat
    4. Hatékonyságnövelő: leköti a szervezeti erőforrásokat, hogy ne legyen ballaszt

Ha azt vesszük észre magunkon, hogy egy-egy funkciót elhanyagoltunk, akkor törekedjünk a fejlesztésére! Jegyezzük meg a három legfontosabb vezetői feladatot:

  • Legyünk követhető vezetők, inspiráljunk, motiváljunk!
  • Szerezzünk minél több információt és osszuk meg a csapattal!
  • Vállaljuk a felelősséget a csapat munkájáért és a hatékonyság fejlesztéséért!

frt

Coaching módszertan az iskolában

coaching az iskolabanA siker záloga – coaching módszertan az iskolai stressz csökkentésére

„Gyerekeinket meg kell tanítanunk a stressz-kezelésre, az önuralom gyakorlására, a közösségben való Alkalmazkodásra…”

Teljesítményorientált világunkban talán nem túlzás, ha azt állítjuk, az élet minden pillanatában megfelelni kényszerülünk valakinek, vagy valami irányába. A stressz mindennapi életünk része lett. A kérdés csak az, tudjuk-e kezelni, tudunk-e különbséget tenni az egyes helyzetek okozta stresszek között? Nincs ez másként az óvodában, az iskolában sem. Gyerekeinket meg kell tanítanunk a stressz-kezelésre, az önuralom gyakorlására, a közösségben való alkalmazkodásra, hiszen ezek hiányában nagyon nehézzé válik a mindennapok feladatainak elvégzése. Stresszhatás éri őket, amikor kilépnek az utcára, amikor átlépik az óvoda, iskola kapuját, megérkeznek az osztályba. Az egyes foglalkozáson, órákon ki-ki könnyebben vagy nehezebben teljesíti a követelményeket, amelyek fejfájást okozhatnak. Azonban nem az a megoldás, hogy felmentjük őket. Sokkal inkább tanítsuk meg számukra, hogy az egészséges vizsgadrukk előre visz, teljesítménynövelő, míg a kezeletlen stressz betegségek forrása lehet. Tanárként nehéz dolgom van akkor, amikor egy osztályba több, tanulási, magatartási zavarral küszködő gyermek is jár, és az osztályban folyó munka eredményméréseinek igazodniuk kell a gyerekek életkori sajátosságaihoz és a mindenkor elvárható tudásszintjéhez, úgy, hogy az osztály valamennyi tanulója elsajátítsa a tananyagot, előmenetelük ne sérüljön. Általános pedagógiai tudásom sokszor kevésnek bizonyul. Ezért keresem az olyan módszereket, amelyek nem sértik a gyógypedagógia bonyolult határait, de megoldást jelenthetnek a sikeres tanításhoz. Ezért fordultam a coach nyújtotta módszerekhez, illetve adtam támpontot az önismerethez a budapesti László Gimnázium tanárai által kifejlesztett MQ módszerrel, akik a megismerést gyakorlati bemutatóval segítették. Az „itt és most” technikával a viselkedési elemekre fókuszál, növelve a tudatosságot és az önbecsülést. Májusban két pedagógus kollégám tartott bemutatót, csupán felvillantva egy-egy önismereti játékot. Összesen 45 perc állt rendelkezésükre, és két, 12 fős csoporttal dolgoztak. Mindkét csoportot támogattam coaching módszerekkel. A bemutatóra természetesen a szülők is meghívást kaptak. A következő tanév szeptemberében kerül sor egy három alkalmas, felépített tanfolyamra, amely mélyebb betekintést enged a coaching és pedagógia ötvözésével kialakított módszertanra. Az MQ csapata által kialakított módszertan akkreditációja folyik jelenleg az 5-8 osztályos korosztály számára, mely a korábbi, gimnazistákkal való munka tapasztalatain alapszik. A gyerekek szívesen vettek részt a játékban, megérezték a segítséget, a mindennapi életben a bizonytalanságérzetük kisebb lett. Javult a tanulástechnikájuk, rendszerező készségük, figyelmük, koncentrációs idejük. Stressz-kezelésük tapasztalatait felhasználva pedig hatékonyan javíthatnak életminőségükön.

„Ha az ember a lelkében vájkál, gyakran olyasmit ás ki, ami észrevétlen hevert volna ott.” (Lev Tolsztoj)

Pammer Stella (2015)

Időgazdálkodás? Fókusz!

IdőgazdálkodásEgy korábbi, időgazdálkodással foglalkozó cikkünk folytatásaként első lépésben szeretném bemutatni röviden az egyik leghíresebb időgazdálkodási technikát, az Eisenhower-féle megközelítést. A módszer lényege, hogy az elvégzendő feladatainkat két tengely mentén osztályozza: fontosság és sürgősség.

  1. Először is készíts egy listát, amire minden, éppen aktuális feladatunkat felírod.
  2. Ezután valahogy verd ki a fejedből, hogy ezeknek a feladatoknak van határideje, és csupán fontosság szerint osztályozd őket fontos és kevésbé fontos jelöléssel.
  3. Most térj vissza a realitásokhoz, és a listádon jelöld a tényleges határidőket ugyancsak két osztályba sorolással, sürgős és kevésbé sürgős jelöléssel.
  4. Végül rajzolj egy 2×2-es táblázatot, amelybe írd bele az előbb kategorizált feladataidat.
    1. Bal felső sürgős, de nem fontos
    2. Jobb alsó fontos, de nem sürgős
    3. Bal alsó nem fontos és nem is sürgős
    4. Jobb felső sürgős és fontos is.

Most, hogy ezzel végeztünk a következő a teendő: A sürgős és fontos feladatokat azonnal megcsinálod, a fontos, de nem sürgős feladatokat későbbre ütemezed, a nem fontos és nem is sürgős feladatokat egyszerűen ejted, végül a sürgős, de nem fontos feladatokat vagy gyorsan megoldod, vagy későbbre ütemezed (ha csak lassan tudnád megcsinálni, akkor inkább halasztod).

A fenti módszer ugyan népszerű az időgazdálkodás tárgykörében, de az alábbiakban szeretnék egy szemléletesebb alternatívát kínálni a feladataink rendezésére. A módszer lényege, hogy az elvégzendő feladatok csoportosítására egy természetes analógiarendszert használ.

  1. Első lépésben vegyél egy tiszta, fehér lapot és rajzolj a közepére egy kört. Ez leszel Te. (Remélem, nem nehéz elképzelni.)
  2. Most rajzold körbe az „énedet” az életed részét képező fontos eseményekkel, feladatokkal, személyekkel, közösségekkel. Olyan dolgokkal, amelyekre felhasználod az idődet. Például ábrázolhatod egy-egy körrel a családod, párkapcsolatod, munkahelyed, szabadidős tevékenységeidet, stb. A körök „énedtől” való távolságával a feladatok sürgősségét, a körök méretével a fontosságukat szemléltesd.
  3. Ez után rajzold be azokat a törekvéseidet, céljaidat, amelyeket akár a közeli, akár a távoli jövőben szeretnél megvalósítani. Ilyen lehet például egy külföldi tanulmányút, a boldog családi élet, és a sikeres karrier is. (Szintén a körök „énedtől” való távolságával a célok sürgősségét, a körök méretével a fontosságukat szemléltesd.)

Ahhoz, hogy értelmezhető legyen a következő instrukció, el kell mesélnem egy történetet (hátha valaki nem ismeri): Ha veszünk egy nagy befőttesüveget és telerakjuk nagyobb méretű kövekkel, akkor vajon megtelik-e az üveg? Természetesen nem. Most előveszünk egy zacskónyi kavicsot és rászórjuk. A kavicsok szépen feltöltik az eddig üresen maradt részeket. Most tele van-e az üveg? Még jó, hogy nem. Van nálunk egy zacskónyi homok és az is rászórjuk. Most tele van? Nincs, mert még ráönthetünk egy kancsó vizet és a befőttesüveg azt is befogadja. Nos, a történetnek a triviálisabb tanulsága természetesen az, hogy a napunkban lévő kis rések betöltése mindig lehetséges. De nézzük a kevésbé triviális tanulságot: Megcsinálhattuk volna-e ezt a műveletsorozatot fordítva? Ha a vízzel kezdjük a feltöltést, utána beleszórjuk a homokot, a kavicsot, végül a nagyobb köveket. Bizony nem, mert ebben az esetben a nagyobb köveknek már nem marad hely, pedig jó lenne. A tanulság, hogy ha nem akarjuk szétforgácsolni csip-csup ügyekkel a napunkat, akkor előbb a „nagyobb köveket” kell szépen a helyükre raknunk. Most gondoljuk azt, hogy ezek a nagyobb kövek életünk nagy céljait reprezentálják. Szörnyű gondolat nem? Szó szerint elvesztegetjük az életünket „tűzoltási” tevékenységre, holott a célunk felé kellene mennünk nagy sebességgel. Ehhez viszont előbb azonosítanunk kell ezeket a köveket.

  1. Most jött el az idő, hogy a rajzodon azonosítsd azokat az ominózus „nagyobb köveket”, amelyek életed célja felé segítenek. Jelöld őket valahogy!
  2. Ezt követően rajzold fel a napi szintű feladataidat (pl. munkahelyi feladatok) is a lapra.
  3. Végül pedig minden feladat mellé (amire időt szeretnél áldozni) írj egy jól látható számot az alábbi osztályozás alapján:
  • (0) TŰZ: Azonnal elvégzendő, nem halasztható feladat. Úgy közelíted meg a feladatot, mint ha tűz lenne az irodádban. Azzal sem késlekedhetsz.
  • (1) EMBER: A legfontosabb feladataid, amelyek a fő céljaidhoz vezetnek. A nagyobb kövek. Úgy közelíted meg a feladatot, mintha egy másik ember lenne. Ha jelen van, folyamatos odafigyelést igényel.
  • (2) ÁLLAT: Ezek átlagos prioritású feladatok, amelyek ugyan fontosak, de nem igényelnek folyamatos figyelmet. Úgy közelíted meg a feladatot, mintha egy házi kedvenc lenne, amelyet gondozni kell ugyan, de mégsem feltétlenül kell rá olyan folyamatos figyelmet áldozni, mint egy emberre.
  • (3) NÖVÉNY: Kisebb prioritású feladatok, amelyekre időközönként rá kell nézned. Úgy közelíted meg a feladatot, mintha egy szobanövény lenne. Nem igényelnek folyamatos figyelmet, de ha időnként nem öntözöd őket, akkor kiszáradnak.
  • (4) TÁRGY: Ide tartoznak az olyan feladatok, amelyek esetében nem nálad van a labda. Úgy közelíted meg a feladatot, mintha csupán egy tárgy lenne az asztalodon. Ott van, és ezt tudnod kell, de jelenleg nincs vele dolgod.

Ezzel az osztályozással, egyszeri rátekintéssel is látni fogod, hogy mik a legfontosabb teendőid. Ezt a rajzot (vagy egy mindmap szoftverben elkészített diagramot) folyamatosan magad előtt kell tartanod, ahhoz, hogy növelje a hatékonyságod. Ha eloltottad a tüzet, akkor az előbbi osztályozásnak megfelelően fókuszáld figyelmedet. Kezd úgy minden reggeledet, hogy áttekinted ezt az ábrát és annak megfelelően azokat a feladatokat veszed előre, amelyek az életcélod megvalósításában játszanak főszerepet. Sok sikert a kivitelezéshez!

Egy jól működő K+F+I csapat összeállítása II.

1384952210_58d6c3b6ca_o„Egy adott módon való viselkedésre, a közös célhoz való hozzájárulásra és a többiekhez való viszonyulásra való hajlam.” Így határozta meg Belbin 1985-ben a „csapatszerepet”. Ahogyan korábbi cikkünkben már írunk erről rendkívül fontos ismernünk a különböző szerepeket, hogy vezetőként bármikor össze tudjuk szedni a szükséges csapattagokat, illetve le tudjuk ellenőrizni őket csapat kompatibilitás szempontjából.

Ebben a cikkben szeretnénk egy hatékony és látványos módszert az olvasó kezébe adni, amellyel maga is gyorsan el tudja végezni a szükséges lépéseket:

  1. Első lépésként kérje meg a leendő csapattagokat, hogy próbálják lepontozni magukat 0-10-ig, az egyes csapatszerekre vonatkozóan. Akkor adjanak 0-t, ha egyáltalán nem tudják magukat elképzeli az adott szerepben. Akkor adjanak 10-et, ha ezt a szerepet nekik találták ki. Előnyös, ha közben egymással is kommunikálnak, esetleg konszenzusra jutnak.
  • Alakító:          ……… pont           (bátor, lendületes, nyomás alatt jól működik, krízistűrő)
  • Megvalósító:         ……… pont           (fegyelmezett, megbízható, konzervatív, hatékony, dolgozik)
  • Befejező:            ……… pont           (aprólékos, precíz, lelkiismeretes, tökéletesség, határidők)
  • Összehangoló:        ……… pont           (elnök, levezető, menedzser, magabiztos, delegál, lekövet)
  • Csapatmunkás:        ……… pont           (együttműködő, szelíd, diplomatikus, közvetít, kiegyensúlyoz)
  • Erőforrás-kutató:    ……… pont           (lelkes, kommunikatív, extrovertált, optimista, kapcsolatok)
  • Feltaláló:           ……… pont           (kreatív, képzelőerő, lelkes, zseni, egyedi gondolkodásmód)
  • Megfigyelő:          ……… pont           (stratégia, értékelő, higgadt, mérlegel, nem túl lelkes)
  • Specialista:        ……… pont           (egyetlen cél, szaktudás, elmerül a részletekben, introvertált)
  1. Ha ezzel kész vagyunk, akkor ábrázoljuk egy diagramon az összes csapattag eredményét az alábbiakhoz hasonlóan (most csak három csapattag pontjait ábrázoltuk).

1

  1. Most rajzoljuk meg a burkológörbét az alábbiak szerint. Az alábbi ábrán láthatjuk, hogy a feketével ábrázolt csapatunk milyen mértékben fedi le a lilával ábrázolt, ideális csapatösszeállítást.

2

  1. És most már csak egy feladatunk maradt: úgy kell módosítani a csapatösszeállításon, hogy a diagramon a lehető legnagyobb területet elfoglalja csapatunk.

Sok sikert a csapatod előállításához!